智能家居行業，員工成長需要培養的素質—第二步：成本與績效

在衡量業績和收入時，很多銷售同事是這么認為的：雖然我做的業績不多，但是乘以毛利率也有個幾十萬，最起碼比公司發給我的工資要多，所以，我是為公司做出貢獻的。

這么認為，對嗎？如果要判斷這個觀點的對錯，就不得不分析管理者的成本意識問題。

一、成本、成本！

在銷售人員身上，公司付出的僅僅是員工工資嗎？公司要不要繳納五險一金？辦公室租賃要不要錢？平時的水電運營要不要錢？這都要算進成本里面去呀。

另外，除了銷售部門外，其他部門都是不直接產生效益的，而是為銷售部做支撐的，這些部門、同事的成本要不要算在銷售同事身上？

這么算來，我們銷售人員的真實成本遠超工資，甚至數倍于工資。這么去核算的話，文章開頭那個觀點還對嗎？顯然是不對的！

做銷售的同事要清晰的明確自己到底肩負多大的責任，要時刻保持對業績饑渴的狀態，因為要去收回成本，為公司創造利潤，公司有利潤了，才輪的上個人收入提升。

那既然成本這么高，而工作時間又是有限的，那我們在日常工作中，是不是對效率的提升就很迫切了？

哪些工作產生核心價值？哪些工作效率太低？哪些工作只是形式主義？這些我們要分辨清楚，只做有價值的事情，因為我們的時間成本很高。

二、化繁為簡

有的公司老板開會有個特點，一開始就喊來一個人，五分鐘后增加到兩個，十分鐘后增加到三個，半小時后，屋子里擠滿了人...。老板的理由很充分，我想讓更多相關的人知道，讓信息同步，避免以后有人犯同樣的錯誤。

其實，這么點目的，郵件抄送知會下不就行了？干嘛非讓寶貴的人力成本浪費在百無聊賴的旁聽上？連員工都心疼自己的時間，而老板卻沒有意識到。

還有的公司，遇到個新項目就招聘個新人，多湊幾個工作環節就招聘個專人，美其名曰專人專辦，規范正規。可導致的結果就是流程和人數同步增加，占據了越來越大的成本比重。

如果我們深刻認識到了成本問題，諸如此類增加成本的事情我們還應該做嗎？做為管理者是不是應該具備化繁為簡的能力？

復雜的事情簡單做，能用一個人，一個環節解決的事情，絕不增加流程。把用人的名額加到市場最需要的位置上去，比如智能家居行業，少幾位內勤，多幾位工程師。

拒絕營業額不大層級卻多，貌似規范，大會小會因此不斷的高成本模式，讓管理扁平化，讓信息傳遞直接化。

三、建立推動體系。

有的管理者什么都做，老板連清潔工作都想親自干了，員工們卻坐在椅子上翹著二郎腿討論公司大計，團隊沒有效率。

有的管理者什么都不管，反正放權給你們了，同志們你們看著辦，然后時間長了，團隊茫然失措。

面對這種情況，管理者需要要求自己具備什么樣的素質呢？

首先，重要的事情你要親自干，你是負責人，部門里關鍵性的項目客戶要把控好，保證業績產出。

其次，建立推動體系，每天的日清、報表、考核、評比建立完善，員工在做什么，你全都一目了然，適當給予點評、指正或者贊賞，讓團隊加足油門干。

最后，非常規的事情你來解決。突然遇到的破例的事件，這時候就應該管理者出面了，去分析、判斷、解決，讓例外的事情常規化，并入員工工作當中。

四、定準考核指標

這可是個大難題，有的管理者觀點簡單，反正做銷售就是拿業績說話，只看業績不看別的。

這樣表面上貌似合理，但是業績只是個階段性成果呀，您到最后才看？半年后來上天班看下結果就好了？沒有充實的過程，哪有好的結果？業績當然是重要的考核指標，但是肯定還有其它指標。

做為管理者，是不是需要具備確定精準全面考核指標的能力？

很多考核指標在于日常的工作中，比如開發了多少客戶，多少項目，跟進效果如何？成交率如何？等等，可以把業績這個最終指標部分轉化為具體的工作內容指標。

可就算如此，還要分辨，你盯得的是短期業績還是長遠業績呢？你是在逼著員工殺雞取卵還是在栽樹育人？很多只看短期業績的行為是飲鴆止渴，比如智能家居行業目前的首批貨割韭菜現狀。

相對于一時的效果，基于長遠業績的考核指標制定，才是有志于成為大品牌的公司所需要的。

到這里，不得不說另外一種情況，有的管理者確實不只看短期業績，考核目標定得很長遠很合理，可然后呢？你怎么督促員工去實現這些目標呢？比如你要提高客戶滿意度，你要渠道海量出貨？依據是什么呢？你的有效措施呢？

如果目標沒有措施支撐！員工無處努力，無處發力的話，再長遠的精準目標，也只能落空。精準的目標要有切實可行的措施支撐。

最后，有的公司，有的部門剛剛成立，就嚴格拿業績來考核，團隊慌慌張張的進入銷售環節，也未必是件好事情。搭臺唱戲，先思量怎么把臺子搭好，再考慮如何唱好一出戲。

布局初期，業績考核可能不是最正確的考核指標。什么是有效的準備措施？各項準備工作進展的是否快速有效？等等，更像是初始階段最精準的考核指標。